Di chi è la scimmia?

C'è una frase che sento spesso nei miei percorsi con manager e team leader, soprattutto con chi è stato promosso da poco: "non ho mai tempo, e intanto il mio team mi aspetta". Le giornate sono piene di riunioni, la sera si recupera il lavoro arretrato e nel weekend si apre il portatile "solo per un'ora", eppure la sensazione è di essere sempre in ritardo, mentre le persone del team sembrano ferme in attesa di una risposta, di un'approvazione, di una decisione.

La scena di solito comincia in modo innocente. Stai andando in riunione, incroci un collaboratore in corridoio e lui ti dice "a proposito, abbiamo un problema". Ti spiega la situazione in due minuti, tu ne sai abbastanza per capire che è importante ma non abbastanza per decidere lì su due piedi, e allora rispondi con la frase più naturale del mondo: "Ora sono di corsa, ci penso e ti faccio sapere". Lui se ne va più leggero, tu entri in riunione con una cosa in più da fare. E non te ne sei nemmeno accorto.

La scimmia che salta da una spalla all'altra

Nel 1974 William Oncken e Donald Wass hanno descritto questa dinamica in un articolo sulla Harvard Business Review che è diventato uno dei più letti nella storia della rivista, e lo hanno fatto con un'immagine che non si dimentica: la scimmia sulla spalla. La scimmia è il prossimo passo da fare su un problema. Prima di quella conversazione in corridoio stava sulla spalla del collaboratore, perché toccava a lui muoversi; dopo il tuo "ci penso io" è saltata sulla tua, e da quel momento è lui ad aspettare te.

La cosa che trovo più forte dell'articolo è il ribaltamento che descrivono. Accettando la scimmia, il manager si mette di fatto nella posizione del collaboratore, perché si prende una responsabilità e promette un aggiornamento, che sono esattamente le cose che di solito si chiedono a chi lavora per noi. E infatti dopo qualche giorno il collaboratore si affaccia alla porta e chiede "allora, come va?", cioè ti sta controllando lui.

Le scimmie non saltano solo in corridoio. Saltano quando chiudi una riunione con "mandami una mail con i dettagli", perché appena la mail arriva la mossa successiva è di nuovo tua; saltano quando dici "fammi sapere se ti serve una mano" su un progetto che non può andare avanti senza la tua approvazione; saltano quando ti offri di "preparare una prima bozza" degli obiettivi di qualcun altro. Il punto comune è che il problema viene trattato come un problema di tutti e due, e una scimmia a cavallo di due spalle finisce quasi sempre su quella del capo.

Oncken e Wass fanno anche un conto che fa sorridere e pensare insieme: se quattro collaboratori, con tutta la gentilezza del mondo, ti passano anche solo tre scimmie al giorno ciascuno, a fine settimana ne hai sessanta, troppe per occupartene davvero. E così diventi tu il collo di bottiglia, quello che "non decide mai", mentre loro aspettano, e il tempo che ti servirebbe per le cose che contano davvero (quelle che ti chiede il tuo capo, quelle che solo tu puoi fare) se ne va dietro alle scimmie degli altri.

Perché ce la prendiamo

Nessuno si prende le scimmie degli altri per cattiveria o per pigrizia, anzi. Spesso lo facciamo perché vogliamo aiutare, perché ci sembra più veloce fare da soli che spiegare, o perché quel problema lo sapremmo risolvere a occhi chiusi. Succede soprattutto a chi è diventato manager dopo essere stato bravissimo nel lavoro tecnico: risolvere problemi è stato per anni la cosa che ci faceva sentire utili e riconosciuti, e smettere di farlo all'improvviso sembra quasi una perdita.

C'è poi un motivo più profondo, che Stephen Covey mette in luce nel commento all'articolo pubblicato da HBR nella riedizione del 1999. Molti manager, anche quelli che sembrano più sicuri di sé, fanno fatica a lasciare il controllo, e Covey lo collega a una sensazione di scarsità: l'idea, spesso non detta, che se un collaboratore prende l'iniziativa e brilla, a noi rimanga un po' meno, e che la nostra autorità ne esca indebolita. È una paura comprensibile, ma ha un costo alto, perché tiene le persone del team più piccole di quello che potrebbero essere e tiene noi sommersi di cose che non dovrebbero essere nostre.

Per questo, più che chiedersi "come delego meglio?", in coaching trovo utile partire da un'altra domanda: "cosa mi dà, prendermi questa scimmia?". Le risposte sono quasi sempre interessanti: sentirsi indispensabili, evitare un conflitto, non dover guardare qualcuno sbagliare. Capire cosa ci guadagniamo è il primo passo per riuscire a smettere.

Come restituirla

La soluzione che propongono Oncken e Wass è semplice da dire e un po' meno da fare: ogni volta che un collaboratore ti porta un problema, lo mettete sul tavolo tra voi e cercate insieme quale può essere la prossima mossa sua, non tua. A volte la si trova subito, a volte no, e allora va benissimo lasciare che la scimmia dorma una notte sulla sua spalla e ritrovarvi il giorno dopo a un'ora fissata. Nel frattempo è lui che lavora e tu che aspetti, che è esattamente l'ordine giusto delle cose. Il principio di fondo è che puoi aiutare quanto vuoi, ma il problema resta suo: entra nella stanza sulla sua spalla e ne esce nello stesso modo.

In pratica questo cambia soprattutto le domande che fai. Al posto di "ci penso io" puoi chiedere "tu cosa proponi?", "quali opzioni vedi?", "qual è il prossimo passo, e quando ne riparliamo?". All'inizio le persone possono restarci un po' male, perché erano abituate a uscire dal tuo ufficio più leggere, ma nel giro di qualche settimana cominciano ad arrivare già con una proposta in tasca.

Aiuta molto anche mettersi d'accordo su quanta iniziativa ci si aspetta per ogni tema. Gli autori descrivono cinque livelli, che vanno dall'aspettare che qualcuno ti dica cosa fare, al chiedere cosa fare, al proporre una soluzione e poi metterla in pratica, all'agire e avvisare subito, fino all'agire in autonomia e riferire periodicamente. I primi due, secondo loro, un collaboratore non dovrebbe usarli mai: chi ti porta un problema dovrebbe arrivare almeno con una proposta. E per ogni scimmia che esce dal tuo ufficio dovrebbe essere chiaro a che livello di autonomia viaggia e quando vi rivedrete per parlarne.

Infine ci sono alcune regole pratiche per "nutrire" le scimmie, che riassumo a modo mio. Ogni scimmia va portata avanti oppure lasciata andare con una decisione esplicita, perché quelle dimenticate in un angolo poi costano molto più tempo. Il numero va tenuto entro quello che riesci davvero a seguire. Le scimmie si guardano su appuntamento, non quando capita, e meglio a voce che per mail, perché con la mail la prossima mossa torna quasi sempre a te. E ciascuna deve avere una prossima data e un livello di iniziativa chiari, che si possono cambiare insieme ma non lasciare nel vago.

Restituire non vuol dire rimandare indietro

C'è un rischio, in tutto questo, e lo segnala lo stesso Covey: leggere l'articolo come un invito a dire "non è affar mio, arrangiati". Restituire la scimmia funziona solo se la persona ha sia la voglia sia la capacità di occuparsene, e non sempre è così. All'inizio vuol dire investire tempo per far crescere le persone, e spesso quel tempo è più di quello che ci avresti messo a risolvere il problema da sola o da solo, ma è un investimento che ritorna, mentre risolvere tutto in prima persona è un costo che si ripete ogni giorno.

E poi c'è la fiducia. Se nel tuo team sbagliare davanti al capo fa paura, le persone continueranno a portarti le scimmie, per quanto bene tu le rimandi indietro, perché tenersele è un rischio che non vogliono correre. Delegare davvero vuol dire costruire un dialogo continuo, in cui l'errore si può raccontare e la domanda "come sta andando?" è un interesse sincero e non un controllo. È lì che il lavoro di un manager smette di essere fare le cose e diventa far crescere chi le fa.

E con il tuo capo?

La stessa logica vale anche guardando verso l'alto, e si collega a quello che scrivevo sulla comunicazione con chi sta sopra di noi. Quando vai dal tuo capo con un "abbiamo un problema" e basta, sei tu che stai cercando di passargli una scimmia. Se invece arrivi con una proposta, cioè almeno al terzo dei cinque livelli di iniziativa, la scimmia resta sulla tua spalla, decidi tu i tempi e i contenuti, e il tuo capo deve solo dire sì, no o "proviamo così". È lo stesso comportamento che vorresti dal tuo team, e forse il modo più efficace per insegnarlo è cominciare a praticarlo tu.