Una delle prime conversazioni che arrivano nei miei percorsi di leadership coaching riguarda la gestione verso l'alto: come parlare con il proprio capo, come presentare alla direzione senza perdersi per strada, e perché a volte si esce da una riunione importante senza la decisione di cui si aveva bisogno.
La scena che mi raccontano è spesso la stessa. Hai preparato tutto e il progetto lo conosci meglio di chiunque altro, eppure dopo dieci minuti di riunione ti accorgi che stai ancora spiegando il contesto, qualcuno ha iniziato a guardare il telefono e alla fine si chiude con un "interessante, tienici aggiornati". Quasi mai il problema è la competenza: è che parliamo a chi sta sopra di noi come parleremmo a un collega che sa già tutto quello che sappiamo noi, mentre chi ci ascolta ha molto meno contesto e molto meno tempo.
Più si sale, meno tempo c'è
Ogni livello ha bisogno di cose diverse, ed è una delle prime cose su cui ragioniamo insieme in sessione. Al tuo manager serve sapere a che punto sei, dove deve intervenire e cosa deve decidere, e per questo funziona un 1:1 con un'agenda chiara, in cui le decisioni vengono prima e gli aggiornamenti passano per mail. L'errore tipico qui è raccontare tutto il lavoro fatto, oppure mostrare un lavoro ancora a metà senza dirlo.
Con la senior leadership il discorso cambia: chi guida un'area vuole capire cosa cambia per lui e quali rischi corre. Qui funziona una sintesi con le opzioni sul tavolo, preparata magari con qualche incontro a tu per tu prima della riunione, mentre si sbaglia quando si dà per scontato il contesto o si arriva senza nessuno dalla propria parte.
Al vertice, infine, serve una decisione chiara, collegata ai numeri, alla strategia e ai rischi. La richiesta va detta subito, il materiale sta in una pagina o in poche slide e i dettagli finiscono in appendice. Quello che non funziona è partire dalla storia, perdersi nei dettagli e uscire senza aver chiesto niente di preciso.
La cosa che fa più fatica ad accettare chi lavora tanto è che a nessuno di loro interessa davvero quanto lavoro c'è dietro. Il percorso è importante per te, perché è lì che hai imparato e risolto problemi, ma a chi decide serve sapere dove sei arrivato e cosa gli stai chiedendo.
C'è poi un freno che vedo spesso e che viene da dentro. Ci diciamo cose come "non posso portare un problema senza avere già la soluzione" o "non posso scavalcare nessuno", e ci comportiamo di conseguenza, anche se molte di queste regole non ce le ha mai date nessuno. Vale la pena fermarsi a chiedersi se esistono davvero nella tua organizzazione, o se le hai semplicemente date per scontate.
Comincia dalla fine: la piramide di Minto
Il cambiamento più utile è anche il più semplice, cioè dire subito cosa chiedi e lasciare le spiegazioni a dopo, se servono. Chi lo ha messo in forma meglio di tutti è Barbara Minto, che quando lavorava in McKinsey ha sviluppato il Pyramid Principle. In cima alla piramide c'è il messaggio principale, sotto ci sono due o tre argomenti che lo sostengono e sotto ancora i dati per ciascun argomento, così chi ascolta può fermarsi al livello che gli serve: il direttore magari si ferma in cima, mentre chi deve verificare scende fino ai numeri.
Minto aggiunge tre regole semplici: ogni idea deve riassumere quelle che le stanno sotto, le idee di uno stesso gruppo devono essere dello stesso tipo (tutti motivi oppure tutti passi, non un misto) e devono seguire un ordine logico, che sia di importanza o di tempo.
Per arrivare alla cima della piramide propone di aprire in quattro passi, che chiama SCQA. Si parte dalla situazione, cioè il contesto che tutti già conoscono; si passa alla complicazione, quello che è cambiato o che non funziona più; da lì nasce una domanda, che spesso non serve nemmeno pronunciare; e infine arriva la tua risposta, che è la cima della piramide.
Facciamo un esempio: "Il nuovo gestionale parte a marzo, ma due fornitori importanti non saranno pronti prima di giugno. Come teniamo in piedi le consegne nel frattempo? Propongo di gestire quei due fornitori a mano per tre mesi: ci costa due persone part-time e non dobbiamo spostare la partenza." Subito dopo vengono i motivi, cioè il rischio che eviti, quanto costa e le alternative che hai scartato, ognuno con i suoi numeri. Se ti fermano dopo la prima frase hanno già quello che serve, e se non ti fermano hai comunque la scaletta pronta.
Naturalmente non è l'unico modo. Quando devi portare le persone verso un cambiamento, più che informarle, funziona bene alternare com'è la situazione oggi e come potrebbe essere, chiudendo con quello che chiedi. Per le decisioni davvero complesse, invece, c'è l'approccio di Amazon: niente slide, ma un documento di qualche pagina scritto in prosa, che tutti leggono in silenzio all'inizio della riunione prima di discuterne.
Quando presenti alla direzione
La richiesta va nella prima slide, non nell'ultima, e conviene preparare anche la versione da due minuti oltre a quella da venti, perché è molto probabile che ti interrompano. Succede quasi sempre e non è un brutto segno: tutto il resto lo tieni in appendice e ti servirà quando arriveranno le domande.
Nei titoli delle slide scrivi la conclusione invece dell'argomento: "I costi logistici salgono del 12%" dice già qualcosa, mentre "Analisi costi" costringe chi guarda a capirlo da solo. Una slide, un messaggio. E parla la loro lingua, cioè cosa cambia per strategia, ricavi, costi, rischi e tempi, lasciando il dettaglio tecnico a dopo, se qualcuno lo chiede.
Porta due o tre opzioni e di' chiaramente quale sceglieresti tu e perché, perché chi decide vuole sapere cosa ne pensi, non solo avere un menu tra cui scegliere. Prima della riunione, poi, fai qualche chiacchierata: senti le persone chiave una alla volta e ascolta le loro obiezioni, perché molte riunioni importanti si decidono prima ancora di cominciare. Infine ricordati che le slide gireranno anche senza di te, quindi devono capirsi anche quando non ci sei tu a raccontarle.
Preparati, e prova ad alta voce
Questa è la parte che saltiamo quasi tutti, convinti che conoscendo bene l'argomento basti sistemare le slide la sera prima. Per un TED talk, che dura al massimo diciotto minuti, il team di TED inizia a lavorare con gli speaker anche sei mesi prima: persone che parlano in pubblico per mestiere passano mesi a scrivere, tagliare e provare. Non serve arrivare a tanto per una riunione con la direzione, ma dà un'idea di quanto lavoro c'è dietro un intervento che sembra spontaneo.
Il mio consiglio è semplice: prova ad alta voce davanti a qualcuno. Può essere un collega di cui ti fidi, oppure il tuo capo, se la presentazione è per i suoi superiori. Chiedigli cosa gli è rimasto, dove si è perso e cosa avrebbe voluto sentire prima. Dopo poche prove così, il modo in cui presenti cambia davvero.
Il 1:1 con il tuo manager
Quasi sempre il 1:1 si perde perché vogliamo raccontare troppo. Una domanda che mi piace molto fare è: se il tuo manager fosse appena arrivato, cosa gli diresti? La risposta di solito è molto meno di quello che avevi in mente, e quello è il punto da cui partire. Può aiutare dividere il tempo in tre parti.
All'inizio metti le decisioni, cioè le cose su cui ti serve un sì, un no o una scelta, presentate con le opzioni, la tua proposta e la data entro cui ti serve una risposta. Poi lascia spazio al confronto su uno o due temi al massimo su cui vuoi il suo parere, dicendo chiaramente quanto è maturo il lavoro, con un semplice "è ancora grezzo, mi serve un tuo parere su questo punto". Gli aggiornamenti, quelli che deve sapere ma non c'è bisogno di discutere, mandali per mail prima o dopo, così non occupano il tempo che avete insieme.
Guarda anche come preferisce ricevere le informazioni, perché c'è chi capisce meglio leggendo prima e chi ha bisogno di ascoltare e fare domande, e scegli il canale di conseguenza. Chiedigli poi di arrivare anche lui con i suoi punti, perché il 1:1 è di tutti e due, ma il formato proponilo tu.
Le trappole più comuni
La più frequente è raccontare il processo invece del risultato, seguita a ruota dal partire dal contesto, così che la richiesta arriva alla fine, quando ormai il tempo è finito. Poi c'è il portare un lavoro a metà senza dire che è a metà, l'uscire dalla riunione senza aver chiesto niente di preciso e, infine, il leggere un silenzio o un'aria distratta come un giudizio su di te, che invece è solo un'interpretazione e vale la pena verificarla.
Prima di entrare
Prima di una riunione che conta, prova a rispondere per iscritto a queste domande:
Chi ho davanti, e cosa gli sta a cuore in questo momento?
Qual è il mio messaggio, in una frase?
Cosa chiedo, ed entro quando?
Quali sono i due o tre argomenti a sostegno?
Quali obiezioni mi aspetto?
Cosa posso togliere?
Se non riesci a rispondere in poche righe, il messaggio non è ancora pronto. E dopo la riunione bastano tre minuti per chiederti se hai ottenuto quello che ti serviva, quanto tempo hai speso su cose che potevi mandare per mail e cosa cambierai la prossima volta.
