Costruire la propria leadership
Succede più o meno così. Sei bravo nel tuo lavoro, e a un certo punto qualcuno ti offre di guidare un progetto o un team. A volte lo scegli davvero, a volte ci capiti dentro. E quasi mai c’è un accompagnamento: ti mandano a un corso di due giorni e poi ti arrangi.
La leadership però si può costruire. Non è un tratto con cui si nasce: la ricerca di Daniel Goleman su quasi 200 aziende mostra che l’intelligenza emotiva, la qualità che distingue i leader efficaci, si può imparare. Non si impara in un weekend, e nessun modello ti risparmia il lavoro di provarci di persona. Quello che segue è un percorso possibile, non una ricetta.
Prima il perché: valori e motivazione
C’è una distinzione utile tra chi è “leader prima” e chi è “servitore prima”. Il primo cerca il ruolo per il potere o lo status; il secondo parte dal desiderio di essere utile, e solo dopo una scelta consapevole lo porta a voler guidare.
La domanda da farsi, quindi, non è “come divento un buon capo?” ma “perché voglio guidare?”. Se la risposta onesta è “perché qui è l’unico modo per fare carriera”, è comunque utile saperlo: vorrà dire lavorare di più sulla motivazione, perché guidare senza una ragione propria alla lunga stanca, e si vede. Chiarire i propri valori — cosa non sei disposto a barattare, che clima vuoi creare — ti dà una direzione quando le situazioni difficili tolgono ogni certezza.
Responsabilità è cura
“Assumersi la responsabilità” è una di quelle frasi che si dicono in riunione. In pratica vuol dire una cosa precisa e scomoda: il risultato del gruppo è tuo, e lo è anche il benessere delle persone che ne fanno parte. Richard Hackman, nel suo lavoro sui team, definisce efficace un gruppo non solo per quello che produce, ma anche perché nel tempo diventa più capace di lavorare insieme e perché le persone che lo compongono imparano e stanno bene. Un team che consegna il progetto ma si logora nel farlo, per lui, non è un team efficace.
Per questo responsabilità vuol dire cura. C’è una domanda semplice per capire se stai davvero guidando al servizio degli altri: le persone che guidi crescono? Diventano più autonome, più capaci? Se la risposta è no, il titolo conta poco.
Un po’ di psicologia
Il buon senso dice di “motivare le persone” e “comunicare bene”. Vero, ma vago. Studiare un po’ di psicologia dei gruppi serve a rendere concrete quelle intuizioni, e a riconoscere quelle sbagliate: per esempio, non si può motivare nessuno, si può solo demotivare.
Hackman è un buon punto di partenza. Ha individuato cinque condizioni che rendono probabile l’efficacia di un team: essere una squadra reale (confini chiari, membri stabili, persone che dipendono l’una dall’altra), avere una direzione chiara, una struttura adatta (le persone giuste e regole di lavoro sensate), un contesto che sostiene e un coaching competente. Il punto meno ovvio è che gran parte del lavoro di un leader si gioca prima che il team cominci: in come lo imposti, più che in come intervieni ogni giorno. Molti neo-leader fanno il contrario, trascurano le condizioni e poi passano le giornate a spegnere incendi.
Accanto alla psicologia dei gruppi c’è quella individuale: l’intelligenza emotiva di cui parla Goleman — conoscere le proprie emozioni, saperle regolare, avere motivazione, empatia, capacità di stare con gli altri. Non sono qualità “morbide” e accessorie: sono la capacità di accorgerti di cosa provi prima di reagire, e di capire come sta chi hai davanti. Senza, ogni tecnica di comunicazione resta parole vuote.
La fiducia in sé si costruisce
C’è un aspetto di cui si parla poco: la fiducia in se stessi. Chi arriva a guidare senza averlo scelto spesso si porta dietro il dubbio di non essere all’altezza, e quel dubbio pesa sulle decisioni. Lo psicologo Albert Bandura ha studiato questo terreno con il concetto di autoefficacia: la convinzione di essere capaci di affrontare un compito. Non è ottimismo generico; è specifica, e si costruisce.
Bandura indica da dove nasce, e la cosa utile è che sono leve su cui puoi agire. La più forte sono le esperienze di padronanza: piccoli successi reali, affrontati e portati a casa, contano più di qualsiasi discorso di incoraggiamento. Poi vengono l’osservare persone simili a noi che ce la fanno, il ricevere fiducia da qualcuno di cui ci fidiamo, e il saper gestire il proprio stato emotivo nei momenti di tensione. In concreto: comincia da sfide alla tua portata, cerca modelli e mentori, e non aspettare di “sentirti pronto” per agire. La fiducia arriva dopo l’azione, non prima.
Poi si prova, e si riflette
Nessun modello sostituisce l’esperienza, ma l’esperienza da sola insegna poco. Non si impara facendo, ma ripensando a ciò che si è fatto: vivere una situazione, rifletterci, trarne un principio, riprovare in modo diverso. È il ciclo che trasforma dieci anni di lavoro in dieci anni di crescita, invece che in un anno ripetuto dieci volte.
Le situazioni che insegnano di più sono le più scomode: il conflitto gestito male, la conversazione rimandata, il feedback non dato in tempo. Non perché la fatica sia una buona maestra, ma perché lì valori, stile ed emozioni vengono messi alla prova insieme. La domanda dopo una situazione difficile non è “di chi è la colpa?”, ma “cosa mi ha mostrato di come guido, e cosa posso fare diversamente?”.
Diventare leader, allora, non è un traguardo che si taglia con un titolo o un corso. È una pratica: capire perché guidi, prenderti cura del risultato e delle persone, studiare quel tanto che rende visibili i meccanismi, costruire fiducia un passo alla volta, e continuare a provare e riflettere.
Riferimenti
Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. W. H. Freeman.
Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review.
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business Review Press.
